アセットマネジメントとプロパティマネジメント


<透明性と効率性が求められる>
TMKや投資法人によるJ-REITというのは、取締役がいるだけのペーパーカンパニーで、事業を自ら行なう機能を有する会社ではありません。したがって、不動産の実際の業務については誰かに委託することになります。そうした業務を経営(マネジメント)部分と実施(管理)部分に分け、効率化。合理化を図ろうというのです。経営(マネジメント)はさらに事業全体を把握するアセットマネジメント(AM)と不動産の”モノ”そのものを対象とするプロパティマネジメント(PM)に分けられます。
その業務を行なう人をアセットマネジャー(ファンドの場合のファンドマネジャーにあたります)とプロパティマネジャーとよびます。物件の分析評価から購入、資産の効率的な運用管理、キャッシュフローの回収、売却など幅広い業務が必要です。

資産

アセットマネジャーは、資産を所有者の代わりにチェックしたり、投資家のために不動産の収支管理などを行ないます。アセットマネジャーよりも、もっと現場に近い業務を行なうのがプロパティマネジャーです。たとえば、テナントへのサービス提供、テナントの管理、継続のための条件交渉、不動産の保守・修繕、日常の清掃を行なったりもします。アセットもプロパティも資産という意味ですが、プロパティよりもアセットのほうが意味は広く解されます。アセットマネジャーもプロパティマネジャーも、投資家のために業務を行なうわけです。

だから、投資家が損失を被るようなことを行なうことは許されません。アセットマネジャーやプロパティマネジャーを指定するのに、同じ系列の管理会社だからという理由だけで発注することは難しくなります。すべて見積もりを取ってチェックし、もっとも有利な条件なところに発注するようにします。実際の業務についても、品質や価格を厳重にチェックしなければならず、どうして業務上のそうした選択を行なったかを説明できなければなりません。こうした仕組みは、サービスに見合ったコスト(=Value for Money)であることを明示しなければならず、非常に透明性の高い世界であることが要求されます。

考え方のベースには、利益相反などのモラルハザードに対し、「フェア」というアングロサクソン流の精神があるように思います。AM・PMの契約の特色は、元請構造からマネジメント構造(エージェントとしての報酬ビジネス)への転換であり、効率の向上とサービスの質の維持の両立を目指すものです。外資系ファンドによるわが国不動産への投資増大とともに、今後いっそうのに広がりを見せつつあります。

<AM・PM旋風が吹き荒れる>

不動産業界には、いま「AM・PM」旋風が吹き荒れています。といってもいまさら不動産会社がコンビニ競争を始めたわけではありません。「アセットマネジメント、プロパティマネジメント」のことです。この聞き慣れない言葉は、3~4年前から不良債権ビジネスを目指してわが国に上陸した外資系ファンドとともに急速に広まりました。日本ではこれまで「ビルの運営・管理」という言葉が伝統的に使われてきましたが、最近ではこの片仮名英語に、すっかりそのお株を奪われたかのようです。業者の名前も従来の”○○ビル管理”や”○○整備”などから、”○○アセットマネジメントや”○○プロパティマネジメントと命名するのが流行っています。

日本語がとりあえず片仮名に変わっただけで、何となく内容があるように思ったり、カッコイイと思い込みがちな、われわれ日本人の早トチリで流行っているだけでもなさそうです。これまでのビルの運(経)営・管理と新しく要求されているそれとは、似て非なる内容も含まれており、それが「AM・PM」に象徴されています。変革期を迎えたビル事業が「AM・PM」を求めており、機能が業態を変えることを強制しているのです。

<新しい投資主体「外資ファンド」の登場>
ビル事業は、次の三つの要因により大きく変わろうとしています。一つはバブル崩壊後の投資環境の激変、二つめはサブリース事業による所有と経営の分離、三つめは外資系ファンドという新しい投資主体の登場です。まず第一にビル事業の投資環境は、1990年以降のわが国が成熟化経済へ構造変化を遂げたことにより、ハイリスク化しました。これまで大手から中小の不動産会社まで”長期保有”をビル投資の目的としていました。一般の事業会社も企業借り入れの担保として自社使用のビルや工場などを保有するため、子会社の不動産会社を持ちます。不動産(ビル)神話は、経済成長を背景に企業による”不動産持ち合い”により支えられてきました。ちょうど株式の持ち合いにより株価が高止まりしていたと同じ理屈です。なかでもビルは、需要に対し供給不足の構造がバブル崩壊まで続いていました。

株価

ビル経営の主眼は、既存ビルの売り物はめったにないため、新規開発による保有面積の増大だったのです。適地さえ手に入れば、賃料の伸びは2年で6%以上が見込まれました。ローリスク・ハイリターン事業である賃貸運営に対し、伸びの小さな管理は必然的に軽視され続けてきました。事業会社の子会社である不動産会社は、親会社の天下りの素人経営者が、余生を送る場所として期待されたにすぎません。管理に伴う外注先も、企業と何らかのコネがあるところが多く、競争原理を働かせてコストダウンを目指すようなインセンティブに乏しかったのです。90年以降のバブル崩壊で、不況のなかで賃料が半値になるような本格的な需要の落ち込みは、ビル神話を一挙に打ち砕きました。史上初めてビルも、一般の商品と同じように市況商品であることを再認識させたのです。

賃料のボラティリティの高まった成熟化マーケット下では、新規開発による長期投資は、ハイリスクなものに変わりました。テナントが入らなければ、ビルは鉄とコンクリートとガラスでできた、空気を入れておく、”場所をとる箱”にすぎません。しかも、一度つくってしまえば、市況がどんなに落ち込もうと、立地が変わろうと、要求される機能水準が変わろうと、50年はもってしまう!やっかいな代物なのです。伸びの見込めない賃料に代わる収益源として「ビル管理」の効率化、合理化が本格的に模索され始めたのです。


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