所有と経営を分離させたサブリース事業


第二に「サブリース事業」への取り組みが、不動産会社のビル事業にシビアなマネジメントを強制したことです。「サブリース事業」とは、バブル時にビルの新規開発の不足を補うため、地主の土地に地主のビルを建てさせ、不動産会社が丸借転貸事業を展開したもの。ところが、バブルがはじけ賃料下落により転貸収益が逆ざやとなって不動産会社を襲いました。賃料減額を求める不動産会社と地主との間で訴訟となるケースが続出します。
しかし、この手痛い体験が不動産会社に次の三つのことを示唆し、いまの「AM・PM」時代への転換をもたらしたと考えられます。

不動産

一つめは、”不動産そのもの”を購入せずに、債権(他人のビルの賃貸借権)を購入して事業を行なったこと(不動産現物の所有にこだわらない)。

二つめは、ビルオーナーという第三者に事業内容の明確な説明義務が不動産会社に発生したこと(説明のためのノウハウの蓄積)。

三つめは、管理を”賃貸事業”の付随的な業務からそれと並ぶべき”管理事業”として、すなわちコアビジネスとして位置づけたこと。93年当時の興味深い資料があります。150棟前後のサブリース事業を分析したところ、賃(転)貸差益と管理請負の粗利益の構成は、およそ7対3と共益費は無視し得ないほどのかなり大きな収益を生んでいることがわかったのです。

そもそも共益費は、昔から”第二賃料”の性格を有しており、オイシイ部分との認識はありましたが。従来の自社保有ビルでは賃貸収益が大きく、管理収益はあまり目立たなかったのです。ところが所有と経営の分離の結果、管理収益がハッキリ見え出したのです。青い目の外資系オーナーは”絞ればまだ水の出るぬれ雑巾”を見逃すほど甘くはありません。賃貸経営の部分を絞るのが”AM”、管理の部分を絞るのが”PM”というわけです。

AM・PMへの要因の第三は、不良債権がらみで日本における外資系のビル投資が増大したことです。米国ではビル市場の成熟化が早くから進み、景気の好・不況によりビル市場がサイクル性を持ちます。ビルはボラティリティの高いリスク商品という認識が定着しています。わが国に進出したファンドも例外なく(自己資金で投資しているGEやバブコック・ブラウンなどは、比較的長めの投資期間で、微妙に投資態度は異なる)、短ければ2年、長くても5年程度の間に、安く買って高く売り抜けることを目標としています。
経営の視点は短期的で、なるべく保有コストをかけず、いかにリターンを向上させるかを志向します。長期の不動産経営を行なう意思は、はなからないことと、規模の上でもAMやPMを自ら人を雇って行なうより外注が合理的と捉えているのです。外資系の日本法人がAMを行ない、PMだけを外注する形態も多く見られます。

さて、AMとPMの具体的内容については、一般的に整理されます。ざっくりいえばAMは事業全体を把握し、PMは不動産の”モノ”そのものを対象とします。AM・PMの契約の特色は、元請構造からマネジメント構造への転換であり、青い目の投資家のいわば代理人として行動をすることです。代理人として適正な判断を下したかどうか、が常にチェックされ証明・証拠を求められます。
たとえば、プロパティマネジャーとして清掃業者を決定するには、必ず競争見積もりの上で決定する透明性が必要です。しかし、20万円程度の小修理でも相見積もりを要求されると、見積もりを出す業者も、マネジメントする側も人件費倒れという話も聞きます。また、コスト削減に走るあまり、安かろう、悪かろうという傾向も指摘されています。あるPM会社では「彼らは、売り抜けるまで何とかテナントに逃げられず、ビルもそれまでもてばよいので、無茶なことも平気で要求する。
万が一、何かトラブルが生じても、PMがその値段でも何とかできるといった、とこちらの責任にされる」と渋い顔をしています。ただ、外資系は、PMがコストダウンを図ればインセンティブを与える仕組みをとることが多くあります。たとえば、補修工事でコストダウンに成功すれば、その額に応じ、節減分の3~5割を与える場合もあるそうです。

不動産

最後にAM・PMのフィーは、規模、条件などによってさまざまですが、それぞれ賃料+共益費のAMが3~8%(総資産残高に対し0.3~0.5%という言い方もある)、PMが1.5~3%程度といわれます。実際の契約では、対象ビルの空室率の高さや、補修の必要度などの状況によりフィーも契約の形態(たとえば人工十利益)もいろいろあるようです。


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